Feedback

Feedback is meer dan alleen maar geven. Je moet ook in staat zijn om feedback te ontvangen anders implodeert je cultuur van openhartigheid na verloop van tijd. Feedback kan immers zeer krachtig zijn. Je mag de kracht en de macht van feedback dus nooit onderschatten. De gever krijgt er vaak (indirect) een gevoel van macht door. In het brein van de ontvanger wordt het gecapteerd als een eerste signaal richting uitsluiting (drijfveer overleven komt hier in gevaar doordat je niet meer bij de groep hoort). Zowel de gever als de ontvanger van feedback hebben te dealen met instinctieve reflexen.

Feedback heeft daarom alleen een zinvolle impact binnen een cultuur waar de waarheid deel uitmaakt van de organisatie DNA. De mate waarin mensen feedback als een geschenk omarmen is rechtstreeks gekoppeld aan hun procesintelligentie (holistisch kunnen denken door oorzaak en gevolg beter aan elkaar te koppelen), van hun vermogen om precies die knooppunten op de kaart te zien die hen het snelst naar de gewenste bestemming voeren.

In organisaties waar openhartigheid onderdeel is van het DNA en waar er sprake is van een hoge mate van procesintelligentie zou je kunnen stellen dat ‘Een spiegel voorhouden in dat geval beter is dan een spiegel te zijn van het systeem’. In “a star is born”, zit een scene waarin verkeerde openhartigheid in al haar lelijkheid wordt getoond.  Een klimaat van openhartigheid betekent niet dat alles mag!

Het dilemma

Over het doel van feedback uitwisselen bestaat weinig discussie. Feedback die op een juiste manier gegeven wordt én die goed ontvangen wordt bevordert in de regel de prestaties van de ander. Het zorgt er bovendien voor dat je van elkaar kan leren waardoor de samenwerking vaak verbetert. Het zorgt voor een openhartige sfeer waar plaats is om te leren en kwetsbaarheid als een kracht wordt aanzien.

Je kan feedback geven op de inhoud en op de vorm. Feedback op de inhoud is behoorlijk goed ingeburgerd. Je vraagt bv inhoudelijke feedback op een procedure die je hebt uitgeschreven. Dit soort feedback is in de regel redelijk gemakkelijk te geven en te ontvangen. In de meeste bedrijfsculturen is het de normaalste zaak van de wereld om elkaar op deze manier te helpen en beter te worden.

Bij feedback op gedrag (vorm) is dat anders. Daar komt veel meer bij kijken. Temeer omdat het al snel lastig wordt om het gedrag los te koppelen van de persoon die het gedrag heeft laten zien. Feedback op vorm is dus veel lastiger om te geven én te ontvangen omdat het al snel persoonlijk wordt opgevat.

Randvoorwaarde van Feedback

Feedback geven

Assistentie
Feedback moet worden gegeven met een positieve intentie. Feedback geven om je frustraties te kunnen uiten, andere opzettelijk te kunnen kwetsen of om aan je verborgen politieke agenda te werken is ontoelaatbaar en mag nooit getolereerd worden. Als je feedback geeft ben je dus verplicht om duidelijk uit te leggen hoe een specifieke gedragsverandering de persoon of het bedrijf kan helpen. En dus nooit hoe deze jou kan helpen! Dat is een nuance die een wezenlijk verschil maakt.

• • Fout voorbeeld: “Het is irritant zoals je met je tandenstoker bezig bent bij een bespreking met externe partners”
  • Anders: “Als je bij een bespreking met externe partners niet meer bezig bent met je tandenstokers, zien de partners jou eerder als een professional en bouwen we gemakkelijker een sterke relatie op.

Actiegericht
De feedback moet zich steeds richten op wat de ontvanger anders kan doen. Maak het zo concreet mogelijk.

• • Niet: “Je presentatie (vorm) ondermijnt de boodschap (inhoud)”.
  • Wel: “De manier waarop je in interactie gaat met het publiek leidt ertoe dat enkel Amerikanen meedoen”.
  • Nog beter: “Als je een manier kunt vinden om bijdragen van andere nationaliteiten in de zaal te vragen, wordt je presentatie krachtiger.

Feedback ontvangen

Appreciëren
Wij hebben de neiging om ons steeds te verdedigen of te argumenteren en te weerleggen wanneer we ‘kritiek’ krijgen. Het is onze reflex om ons ego en onze reputatie te beschermen. Tracht je dus te verzetten tegen deze natuurlijk reflex als je feedback ontvangt. Verzet je niet alleen tegen deze reflex maar maak er een gewoonte van om waardering te tonen voor de ontvangen feedback. Dat is niet eenvoudig en vraagt heel wat oefening. Maar de aanhouder wint, na verloopt van tijd wordt het een gedraging die wordt overgenomen door de automatische piloot. Concreet oefenen je door:

• • de boodschap met een open blik te overwegen,
  • niet te vervallen in je klassiek verdedigingsmechanisme
  • en niet boos te worden

Accepteren of naast je neer leggen
Je bent verplicht om te luisteren én na te denken over de feedback die je hebt ontvangen. Je bent echter nooit verplicht om er gevolg aan te geven. Vergeet niet om oprecht en authentiek waardering te tonen. Anderzijds moeten zowel jij als de feedbackgever goed begrijpen dat de beslissing om al dan niet gevolg te geven aan de feedback geheel aan de ontvanger is.

Klassiek feedback model in de praktijk: IK boodschap

Je beschrijft zo concreet mogelijk wat je bij de ander hebt geobserveerd. Voorbeelden maken je betoog vaak duidelijker en concreter (je komt vaak te laat versus je bent deze week 3 keer te laat gekomen). Door concreet te zijn vermijd je ook dat de ontvanger ingaat op het verkeerde en dat de boodschap niet overkomt. Daarbij zijn soms kleine woorden van grote betekenis.

Beschrijf niet hoe iemand is of wat je van hem/haar vindt maar wat je van hem/haar ziet doen. Dus gedrag los van de persoon.

Hoe meer je dat doet, hoe minder de ander zich zal willen verdedigen. Je spreekt immers iemand aan op wat hij/zij kan veranderen (gedrag), niet op iets wat heel moeilijk is aan te passen (persoonlijkheid).

In deze tweede stap laat je de effecten en gevolgen zien van het geobserveerde gedrag. Te beginnen met je gevoel. Door je gevoel te beschrijven voeg je gewicht toe aan de ik boodschap. Jouw gevoel is namelijk altijd waar en de ontvanger kan er niet om heen (de ontvanger kan moeilijk zeggen: “nee hoor, je bent helemaal niet geïrriteerd”).

Het valt niet mee om woorden te geven aan je gevoel. Als je je zin begint met “Ik heb het gevoel dat….” Volgt er maar zelden echt een gevoel maar eerder een gedachte. “Ik heb het gevoel dat wij elkaar niet liggen” Wat is hierbij het gevoel? Irritatie? Teleurstelling? Zenuwachtigheid? Het volstaat dus niet om de zin met deze woorden te beginnen. Ga dus voor jezelf eerst goed na wat je gevoel is! Weet dat alle gevoelens afgeleiden zijn van vier basisemoties: boos, bang, bedroef en blij.

Een grote valkuil is afzwakking vanuit voorzichtigheid. Zet dus in op de vaardigheid om betrokken te confronteren. Je doet niemand een plezier door voorbij te gaan aan wat het gedrag van de ander écht met je doet.

Naast de relationele gevolgen van het waargenomen gedrag (gevoel) is het ook nuttig om te benoemen wat de zakelijke effecten zijn. Niet iedereen is immers even gevoelig voor ‘relationele’ effecten. Er zijn twee valkuilen om de zakelijke kant te benoemen: De ontvanger kan het binnen nemen als dreigende taal en/of het kan erg belerend overkomen.

In deze stap kan je de dialoog opzoeken. Je geeft aan wat je liever zou willen zien. Durf te onderzoeken wat de ontvanger zelf als mogelijkheden ziet Rondt deze stap af met het maken van wederzijdse heldere afspraken.

Weerstand bij feedback

Soms word je niet gehoord als feedbackzender. Je hebt het gevoel dat de plakfactor van je boodschap bedroevend laag is. In wat volgt worden er drie extra handvaten aangereikt om hiermee om te gaan. In de eerste plaats is het uitermate belangrijk te beseffen dat jij en dus ook je gedrag integraal deel uitmaken van het probleem. Daarnaast kan het een hulp zijn om defensieve reacties goed en tijdig te herkennen. Tot slot moet je leren om op het juiste moment hier correct mee om te gaan om op die manier defensieve reacties te voorkomen.

Je eigen aandeel in defensief gedrag

Uit studies blijkt dat mensen wereldwijd aangeven open te staan voor kritiek en leren. Ons gedrag bij het geven en ontvangen van feedback laat echter met regelmaat van de klok iets anders zien. We zijn onbewust gericht op het behoud van eenzijdige controle. Bovendien is ons gedrag heel sterk gericht op efficiëntie door het maximaliseren van gewin en het vermijden van verlies. Ook het onderdrukken van negatieve gevoelens en het verlangen om zo rationeel mogelijk te zijn staan in de weg om effectief feedback open te om(w)armen. Sterker nog het resulteert in geheime werkafspraken met onszelf. Daarmee trachten we onszelf te beschermen tegen gevoelens van kwetsbaarheid en incompetentie maar dat zeggen we uiteraard niet luidop.

We reageren instinctief defensief als we ons bedreigd voelen door de kritiek van een ander. Onze eigenwaarde komt immers in het gedrang. Als zowel zender als ontvanger deze denkkronkel volgen ontstaat er onder de spreekwoordelijke waterlijn heel wat strijd. Bovendien denken we van onszelf dat we steeds handelen vanuit goede intenties. Voor andere zijn we echter veel strenger. Want bij aannames over waarom andere doen zoals ze doen, trekken we hun motieven wél veel sneller in twijfel. In ons hoofd is het als snel een uitgemaakte zaak dat de oorzaak van de troep waarin we verzeild zijn geraakt te vinden is bij de tegenpartij. Het resultaat van die onbewuste denkpiste is dat we niet langer in staat zijn écht naar elkaar te luisteren. Als we finaal ook nog eens het gevoel krijgen dat de ander niet meer naar ons luistert, neemt de mate van ergernis en frustratie snel toe.

Bovenstaande wordt maar zelden openlijk besproken. Het resulteert in de praktijk in onbespreekbare zaken en bijhorende olifanten in de kamer. Daarbij zijn we onszelf onvoldoende bewust van onze eigen rol in het creëren hiervan.  Weet dat de aangesprokene:

• • Steeds bezig is met het vermijden van gezichtsverlies en bewaken van zijn eigen zelfbeeld, hoe moedig en zelfzeker hij ook is.
  • Altijd zal strijden voor vrijheid en autonomie. Leeftijd en opleiding hebben daarbij geen invloed. Het is een universele behoefte van de mens.
  • Onder te verdelen is in ‘schuldopzuigers’ (neemt eerder de schuld op zichzelf en is in staat te kijken naar hun eigen aandeel en accepteren alleen de kritiek daarop) of ‘schuldafsuigers’ (kritiek glijdt eerder van hen af doordat ze zich eerder slachtoffer voelen van de incompetentie van de anderen).
  • De neiging heeft aan zelf-overschatting te doen. Hierdoor reageren we doorgaans heftiger op kritiek.
  • Echter, mensen met een groei-mindset staan wel meer open voor feedback waardoor ze gemakkelijker aanspreekbaar zijn op hun gedrag.

Ons brein breit automatisch, onbewust en ongevraagd verhalen een aannames rond de gegeven feedback. Zo maakt ons brein van één onderdeel van ons gedrag ‘alles’ en van ‘nu’ maken we altijd. Om écht en goed te kunnen luisteren moeten we de extra ballast terug afschudden.

Voorkomen van defensieve reacties

Als je erin slaagt om defensieve reacties te beteugelen dan vergroot de kans aanzienlijk op een vlotter gesprek waar beide partijen meer uithalen. Er zijn enkele gemakkelijke en doeltreffende hulpmiddelen – op voorwaarde dat je dit doet vanuit authenticiteit – die je weg houden van valkuilen:

• • Tracht steeds een onderscheid te maken tussen je observaties en je eigen interpretaties.
  • Overdrijf niet met ‘altijd’ en ‘nooit’.
  • Stel vragen: “wanneer je praat herhaal je alleen wat je al weet. Als je in staat bent om te luisteren kan je misschien iets nieuws leren” (Dalai Lama)
  • Zet je benieuwdheid ten volle in door te verkennen en exploreren.

Tot slot

Net als jij doet wanneer je feedback krijg, bepaalt de ontvanger of hij jouw boodschap wil en kan aannemen. De ontvanger dient de vrijheid te krijgen om feedback al dan niet naast zich neer te leggen, hoe vervelend dat soms ook kan zijn. Het respecteren van grenzen en eigen(wijs)heid is cruciaal bij het geven en ontvangen van feedback.

Defensieve reacties bij feedback zijn normaal. Het wil niet zeggen dat je niet gehoord wordt. Integendeel: bij een defensieve reactie mag je er misschien het meest zeker van zijn dat je de andere geraakt hebt en dus gehoord bent. Dat impliceert echter niet dat de ontvanger onmiddellijk in staat is ernaar te handelen. Gun de ontvanger de puzzeltijd die nodig is om jouw input te verwerken.

Bronnen:

• No rules rules – Reed Hastings en Erin Meyer
• Feedback model
• Artikel: Omgaan met defensief gedrag: wat te doen als jouw feedback niet aankomt? – Management impact – 18 mei 2021